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實體書店下一個上升周期何時來?

發布時間:2022-12-06 作者: 來源:出版人雜志 閱讀量:321

在剛剛過去的“雙十一”,天貓和京東都沒有公布具體的成交金額。在2021年,這個數字分別是5403億元和3491億元。大到住房、小到耐用品等日用品,大部分消費者消費意愿及消費能力的下降已是現實。在收入不確定的情況下,消費者被迫開始“精打細算”。

外部環境無疑正在給書業帶來新一輪沖擊,實體書店行業事實上已再次“入冬”。

2020年以來,各種商業模式的實體書店都在接受市場考驗。隨著行業外知識、資源和人員的介入,近年來,部分實體書店的實踐已經超過行業傳統理論范疇,這是一種積極的現象。實體書店行業的持續轉型,值得用更長的時間維度和更廣闊的角度來進行關注。當然,實體書店面臨的問題很復雜,也可以用一些簡單的視角來重新解讀。

周期

趨勢:進入下降周期的書店會更艱難

經濟學中有一種現象叫“豬周期”,意思是豬肉價格上漲和下跌的波動是有規律的。豬肉價格上漲,消費者消費意愿就會下降,養殖戶收入減少從而不愿意養豬,整個市場供給將逐漸減少。當市場供給不足時,豬肉價格開始上漲,養殖戶收入增加,養殖意愿就會增強,進入一個新的循環周期。生豬的飼養及出欄是有時間的,這就導致了周期的形成,一般四五年是一個周期。目前,豬肉正處于新一輪周期中的價格上升階段。有趣的是,由于一系列復雜心理因素的存在,很少有養殖戶可以做到逆周期操作。

實體書店行業是否也存在一定的周期?從20世紀80年代到本世紀初是實體書店發展的黃金時期,處于上升階段,而且是賣方市場。在2013年前后,實體書店遭遇“寒冬”,前后兩三年時間,處于下降階段。其后,經過調整,實體書店又迎來了一個六七年的快速發展階段,明顯回暖,直至2020年,但目前已是買方市場。

實體書店遭遇第一次“寒冬”,從商業角度分析是書店的經營方式、經營內容、呈現形式落后了。書店開著門就能把書賣出去的經營模式受到了挑戰。書店除了面積的變化,在經營核心上與20世紀末的書店并無本質差異。因此,書店通過改善店面形象、增加經營內容、提升服務水平,加之全民閱讀政策面的推動,可以很快走出困境并重新獲得消費者的認可。

在這個階段之前,商業零售業進入大賣場和專賣店并存的時代,線上購物平臺處在發展過程中,對實體書店的沖擊尚不算大。書店的調整和變化實際上是“補課”,與自己的過去相比進步飛速,但仍然滯后于商業零售業的發展。在這個階段之后,商業零售業在最近的十年全面進入購物中心時代,線上購物平臺也飛速發展,共同作用于消費者,實體書店努力追趕但仍然相對落后。

近三年,實體書店再次進入下降階段,外部環境只是誘因,其實質是在整個市場格局中,實體書店已經在爭奪消費者的競爭中明顯處于劣勢地位。這種競爭體現在消費者的時間和購書渠道等方面。

為了吸引消費者的目光,實體書店在過去這些年通過加大硬件部分的投入,打造“網紅書店”。這一招對每個新開書店都管用,但效用越來越不長久。很多消費者只拍照和逛店,加之一直存在的只閱讀不購書人群,這些人群對書店營收并沒有帶來價值。通過吸引消費者的目光進增加入店概率,再爭取入店消費者的駐留時間進而引發消費,這種愿望是美好和樸素的,但和等客上門并無不同,仍然是被動的滿足需求。因此,近年來,部分實體書店從流量提供者變成流量消耗者,這也會導致對實體書店價值的重估。

為了爭奪購書渠道,實體書店采取競合的策略,全力開拓網絡銷售渠道。通過入駐網絡電商平臺獲得公域流量,通過自建渠道打造私域流量。一些專業人士憑借自身能力已經可以為出版商帶貨,將一些在線下書店很難銷售的圖書推銷出一個很好的數量,但這是個人的成功而非行業的成功。形勢變化很快,短短兩年多時間,線上購物已經從電商平臺發展為直播帶貨、短視頻電商全面鋪開,只要能集聚人流量然后就可以開始賣貨。

離河書店創始人孫曉迪在小紅書趟出了直播賣書的路

圖書的消費渠道之爭,并不能全部怪罪于互聯網時代的到來。早期的市場格局中,實體書店和圖書批發市場共存,價格差距早已有之?;ヂ摼W時代的到來,將書業競爭復雜化和全域化。實體書店在線下和線上兩線作戰,除了互聯網端的電商自營圖書以外,實體書店與實體書店、圖書市場、中盤商、出版商之間在市場中共存,共同爭奪消費者。這是一種多維的市場格局,市場渠道理論失靈,每個市場主體都想直接接觸和掌握消費者,建立自己的私域。圖書正以文化產品的屬性打一場消費品的市場肉搏戰,武器就是價格,這種競爭的結果勢必是殘酷的。

由于實體書店的自我進化滯后于商業零售業的發展速度,只要書店的經營思維、資源能力與市場需求、發展速度不相匹配,實體書店就將步入下降階段,各種突發事件只是這一過程的催化劑。在外因推動和內因激發的情況下,實體書店新的經營模式、經營內容和表現方式就開始步入上升階段。周而復始,一個周期。

只不過,這一次的周期可能很長,也很艱難。實體書店為應對兩線作戰所需要具備的能力和配置的資源,將成為行業洗牌的主導力量,也是步入上升階段的推動力量。市場的手也是無形的,我們應該相信市場的力量,并期待這一天的到來。

需求

機會:重新審視有效需求

2022年以來,“付費自習室”在媒體上頻繁出現,但這并不是一個新生事物。2020年,《中國青年報》的一篇報道提及,2014年國內最早的付費自習室誕生于廣州,而2019年被媒體稱為“中國付費自習室元年”。

付費自習室在市場出現后,恰逢共享經濟熱潮,在一二線城市熱度很高。2020年開始,付費自習室在全國范圍內出現了大量關門的情況。而今年的媒體報道顯示,付費自習室已深入四五線城市。付費自習室走出了一個周期,這其中的原因是什么?

一是市場需求龐大。由于近三年的環境變化帶來的對未來的不確定性,人們希望選擇穩定的職業,通過學習來提升個人能力是必要過程,這種內在需求的出口表現為各類考試。全國專業技術資格經濟師(初、中級)考試剛剛結束,人社部的數據顯示,近10年來全國每年報考經濟師考試的總人數在50萬~70萬人,從筆試改為機考以來,考試的通過率大概不超過15%。沒有通過的那些人群一般會選擇二考甚至三考。而經濟師考試還只是眾多專業技術資格考試中的一種。

2022年,國家公務員報考報名人數預計突破250萬人,2023年春的考研人數接近550萬人,加上各省的公務員、事業編制、國有企業招錄考試、大廠和外資企業的招聘等,學習人群的基數是龐大的。

二是市場供給不足。學習人群受到居家學習空間及環境氛圍的影響,以及社會免費資源(公共圖書館等)供給的不足,他們需要尋找新的學習空間。學習空間的市場供給不足導致需求外溢,出現在咖啡店、實體書店等一切能坐下并配置了桌子的空間場所。通過付費可以滿足這種差異化需求,而付費自習室響應了市場需求,解決了問題。

由于需求的存在,不管稱之為嘗試還是業務,麥當勞、肯德基在實體店面開始提供類似自習的功能,星巴克在一些店面早有試點。因此,實體書店的咖啡吧,從來不是因為你的咖啡豆子多么好、咖啡多么好喝,而是因為消費者在這里可以通過付費能獲得一個他喜歡的場所。書店只是選項之一。

三是方案體系成熟。付費自習室的行業門檻不算高,這也是市場活躍的重要因素。具備一定的適合場地資源,隔開相應空間,配置學習桌椅,提供附加產品和服務(如免費飲品、休息空間等),通過小程序付費及預約、選座,行業已經有解決方案了。付費自習室對現場維護人員的要求不高,投入的資金整體可控,更重要的是付費自習室采取預付費制。有這么一個案例,一個大學生在學校期間接觸(使用)了付費自習室,畢業后她的工作不太理想計劃考研,回老家的四線城市開了一家付費自習室,看店的同時并且繼續學習。她坦言,雖然自習室的生意談不上火爆,但在小縣城還是有和她一樣的學習人群。

其實,實體書店與付費自習室并不遙遠。實體書店開設咖啡水吧與市場開設付費自習空間,本質上并無差別,都是對于空間的利用方式。如果把其作為服務,那么書店和公共圖書館一樣,提供了一定的閱讀空間,但這些空間永遠無法滿足學習群體的需求,因為空間有限。如果把其作為業務,日本的蔦屋書店的付費空間業務——SHARE LOUNGE已經開出了16家店中店。國內部分實體書店在付費自習室方面也有一些嘗試,自己做或者引入專業的合作者。但更多還停留在討論的階段。這種對于市場需求的分析能力及應對速度并不值得稱道,付費自習室只是觀察點之一。

精神產品需求表現出的購買愿望不那么明顯。除了學生以外,當下大多數消費者對于圖書的消費以及書店提供的其他產品具有偶發性。這種購買欲望可能會被價格激發,可能會被場景激發,可能也會被具體的人(比如主播)來激發。羅永浩選擇的是“交個朋友”,名稱就拉近了距離。某書業大咖的自有微店,生鮮產品的銷售量遠大于其圖書。

需求是一定時間和一定價格條件下,消費者愿意且能夠購買的商品(服務)數量,其中的要點是購買愿望和購買能力。在多維市場格局中,實體書店如何識別市場需求,如何從市場需求中尋找市場機會,這是必修課,而且需要一直學習。

供給

思考:加法還是減法?

實體書店的供給利用線下空間和線上渠道提供產品和服務來實現。多年以來,為了滿足需求或者創造需求,實體書店的供給是一個不斷做加法的過程。產品端從出版物開始,增加文具、玩具、文創、咖啡、飲品、簡餐等,經營方式包括自營或招商引進??臻g端從閱讀座位開始,發展為閱讀空間、咖啡吧,增加店中鋪、店中店招商等?!皶?”還是“+書店”甚至是“書聯萬物”,都是書店供給思維的表達方式。在一個完全競爭市場中,只會有少部分經營者可以獲得相對競爭優勢,絕大多數經營者所面對的市場環境是惡劣的,進入市場和退出市場都很容易,這也是市場規律。

關于供給問題,我們有必要再來談談誠品。誠品起步于實體書店,一直以來都是“書店+多元”經營的典范。同時,誠品較早引入ERP系統,布局線上業務,建有完整的會員體系,會員數量不斷增長且具有一定的消費黏性,并未落后于信息化時代。時至今日,誠品在經營空間打造、業態產品組合方面的能力仍是業界一流。誠品的書業和商業能力皆有,加之多年的品牌積淀,應該來說供給能力很強,是沒有問題的。

但是,誠品做了很多很多,在這幾年仍然遇到了問題。誠品采取了諸如關閉部分店面、打造社區店型,定位修正、經營轉向等一系列動作,成效尚不明顯。深圳店的閉店是個端倪,但看起來當時的各種外部觀察還是簡單了。誠品遇到的問題,環境變化固然是一個重要原因,但不能全部托詞于此。分析誠品,還是需要站在臺灣商業零售業的視角。

我國臺灣百貨業師從日本,以產品豐富和優質服務見長。誠品定位于文化生活百貨,在百貨業時代,打造的圖書+商業的空間及業種組合比傳統百貨業更富有表現力,并進而帶來巨大的競爭優勢。多年以前,來到臺北的信義區,誠品信義旗艦店和101大廈一定是必去場所。這些店面除了購物的價值,更有觀光旅游價值。但今時今日,再去信義有了更多選擇,比如遠東百貨A13項目,內部復制呈現的大稻埕街景,戶外廣場上的臺灣首家蘋果旗艦店,更加吸引年輕人的目光。

從線下渠道看,零售業從百貨時代過渡到購物中心時代是一種必然,世界各地均是如此。購物中心體量巨大,業態更為豐富,符合消費者休閑及消費的一站式需求,而且購物已不再是消費者外出的單一目的。誠品在這個進程中是否有相關的應對策略,至少目前來看,還是表現為“消化不良”的。誠品做購物中心,選擇合適項目不易,競爭對手都是大咖,誠品原有的空間呈現和業種組合優勢難以發揮。做社區店型,小書店+小餐廳的組合所構成的消費場景是否真正是市場所需求的,又是否可以打動適應了便利店文化的臺灣消費人群都是需要考慮的。

從線上渠道角度看,誠品有自有的線上渠道,但臺灣最大的圖書電商平臺是博客來,這是統一超商旗下的業務單元之一。誠品重視線上渠道,起了個大早,但并未獲得先發優勢。其原因是態度比較“曖昧”,體現為對線上渠道的推進速度以及投入力度不是那么堅決。在目前已經形成的互聯網電商市場格局中,再去分一杯羹,難度相當之大。而且,由于誠品線下業務依然龐大,單純祭出價格戰武器可能會反噬線下業務,這是個兩難選擇。

市場不斷變化過程中,誠品原來定位和服務的客群類型發生了變化,群體規模需要進行重估。而新生代的訴求誠品是否可以讀懂,新的客群是否正在形成之中。誠品想為消費者服務的愿望是美好的,能力也是具備的,但消費者不完全買賬怎么辦?如果供給能力與市場真實需求之間出現了不匹配,那么就會反饋在市場終端上,這就是供給的問題。

實體書店也面臨供給問題,絕大多數產品和服務都是市場上可以廣泛提供的,一些自身優勢很容易被外在因素所干擾或者被抵消。市場中從業者這么多,每個人都想分一塊蛋糕,必然有人吃不上。在這種市場格局中,實體書店之難是必然的。分析供給問題不是探討價值投資,需要少一些宏觀定性判斷,多一些客觀數據支撐。實體書店的市場重新定位,也是供給端的重新定位。

統一集團的董事長羅智先說:“零售業從來沒有飽和的問題?!彼囊馑际?,因為零售業是為了社會服務而存在的,隨著時代演變,一直都會有需求,只是展演方式要和時代接軌。飽和是一種相對狀態,經濟、文化、技術的發展將推動新的需求出現,滿足需求將產生新的供給方式。整個市場在這種循環往復中不斷進行周期性運作。

因為熱愛所以專業,專業的人干專業的事,這體現為書業的匠人精神,但匠人精神已經不能完全解決當下的市場問題。當下的實體書店更需要企業家思維和才能,因為更多的問題已不再是簡單的技術問題。

 

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